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1月台中抽水肥推薦8日下午，1號店在北京舉行瞭2014年的業績公佈及2015年戰略重點發佈會，1號店董事長於剛做瞭主要發言。
2014年“成績單”華麗而神秘
截止2014年底，1號店在線銷售商品超過800萬，擁有註冊用戶接近9000萬 ；移動註冊用戶超過3600萬，訂單占比超過40%；在全國8大城市實現當日達，166個城市實現次日達，在11個城市實現自營商品58元包郵。
2014年，1號店展開的新業務有跨境電商、互聯網金融、O2O、互聯網醫藥，可從於剛的演講中概括出這樣的情況：
4月，1號店金融平臺“1金融”上線，此後陸續推出的金融產品包括“1訂貸”、“1保貸”、“1元保險”和“1號錢包”。
4月，推出首個O2O項目——中遠兩灣城社區體驗店，後在古美灣、北新涇等地增設瞭線下社區體驗店和“社區團”服務。年底，1號店在“社區團”基礎上推出“小區雷購”服務。1號店的O2O項目仍局限在上海當地。
8月，獲國傢食品藥品監督總局許可，從事互聯網藥品第三方平臺試點，截止目前，1號醫藥館在售醫藥商品數量約25000餘種。
9月，跨境電商“1號海購”上線，該項目采取的是“保稅進口”和“海外直郵”雙模式，現擁有近百傢商傢，在售商品約12000種。
如果細心的話，你會發現這其實是一份不完整的“成績單”，因為最重要的指標“年交易額”並未透露，且開放平臺（1號店方面隻向我透露有兩萬商傢）收入占比是多少？都是一團謎。
1號店董事長於剛是如此解釋：“沃爾瑪是我們戰略合作夥伴，我們尊重合作夥伴，不公佈任何關於交易和運營的數據，謝謝大傢。”
我也查閱瞭沃爾瑪財報的披露信息，除瞭早前沃爾瑪投資1號店涉及相關信息外，還未發現有關1號店的業務數據台中化糞池清理。
不透露的原因，隻有1號店股東們知道，這裡我就不妄加猜測瞭，不過從1號店公佈的2013年交易額為115.4億元來看，同比增長瞭69.6%，若公佈數字真實可靠，及時按照去年的增速計算，今年會在195.6億元以上。
2015年戰略重點：穩中求進，略顯保守
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於剛將2015年1號店的戰略重點概括為“渠道聚焦、品類優勢及高效運營”。
第一點體現在移動方面。於剛說，“移動是將來的主戰場，我們采取全員移動，所有的功能、所有創新從移動開始，再把它放到PC上去，而不是反過來，這是所有資源全員移動，我們要充分利用移動的特制，自己敢於革自己的命。”
點評：阿裡2014年第三季度財報披露，移動端占比35.8%；同一時期的京東移動端占比為29.6%，而1號店給出的移動端超過40%的占比，多少難以讓人信服。因為就對比阿裡、京東，1號店商品豐富度遠不如淘寶、天貓，除瞭不僅品類比京東少，也沒有微信、手Q兩大移動流量入口。
我們所能看到隻是1號店在移動端通過功能改造、促銷手段向PC導流，於剛用移動“革自己命”的決心來自何處？移動端40%以上的交易占比，具體如何實現的？都是一團迷霧，讓人看不明白。
第二是打造優勢品類。於剛稱，“我們認為生鮮是最後幾塊堡壘，也是幾塊的電商要攻克的，我們在生鮮上面今年要發力，我們已經找到瞭運營方法和手段，我們現在已經通過O2O方法給很多的社區提供服務。”
點評：先說生鮮電商的壁壘，這點毋庸置疑。生鮮電商中主要商品是蔬果，其市場周期一般在3~7天左右，從蔬果出園打包冷藏，到最後配送至消費者手中，期間的環節需要避免損耗高的問題。在重點城區選擇自建冷鏈配送，非重點市場就外包第三方物流。國內生鮮電商多是打出“原產優質”、“有機健康”、“進口”口號，以此提高毛利。
線下比較有代表性的永輝超市，其生鮮類目毛利在12%的水平，一般都是在10%左右。超市選擇生鮮類目，主要還是提升用戶粘性，1號店同樣出於這個目的，也會往高毛利方向選品，而用社區O2O方式做生鮮電商，這條路徑比B2C“最後一公裡”效率高，但以目前1號店的服務半徑來看，僅限上海地區，下一步會做區域擴展配合。而於剛本人以供應鏈管理見長，能否在冷鏈上有所建樹，會是1號店生鮮電商成敗關鍵一環。
第三點談及高效運營。於剛表示，“供應鏈是我們的壁壘，我們已經做到18天的庫存周轉，我們還要降到單位數。我們的人均買單效率業界最高的，但是我們還要持續的用科學的方法優化我們的供應鏈、倉庫、配送和宅急送。”
點評：京東財報披露的庫存周轉是32天，按照1號店18天庫存周轉和高買單效率來看，背後的履約成本同樣會最低，對此我向1號店方面詢問過具體情況，但還是“尊重合作夥伴沃爾瑪”為由拒絕透露。我從1號店PC和移動端的商品推薦情況看，80%的資源給瞭食品/飲料，所以推算80%庫存商品是快消品，除瞭所謂的供應鏈技術優勢外，商品屬屬性才是主要因素，而食品類目不像服飾、3C類目，有試穿、試用帶來退換、換修等問題，自然而然履約成本低。
加大非食品類商品比重，是1號店未來轉型的必經之路，綜合到周轉效率上，必然會有阻礙。這樣不難理解，1號店要將庫存周轉縮短空間已很有限，而要縮短到“單位數”的目標，我持悲觀態度。再說遠一些，1號店需要在選品能力上有所提升，更重要的是在倉儲、配送的佈點上加大投入，這都需要大筆資金。
最後，說一下1號店2015年戰略重點為什麼保守瞭？
其強調的移動、生鮮、供應鏈都還是突出在戰術上的優化，不足為奇。互聯網金融、跨境電商兩大業務並未囊括其中，阿裡、京東兩傢已經開始跑馬圈地。不過也能夠理解，因為1號店在國內電商競爭格局中已處於第二陣營，不具備阿裡、京東他們的資源優勢，說於剛務實也說得過去。
但要做綜合B2C平臺，1號店早晚就會同當當一樣，突破品類局限轉型，隻是目前1號店的擴品都是從食品關聯度高的商品開始，在非優勢品類中雖通過與京東、當當達成開放平臺互駐來實現互補，可畢竟同床異夢。
2015年，如果1號店在互聯網金融，特別是消費金融，以及跨境電商業務方面不做重點部署，等到2016年之後繞回來，可能就錯過瞭時間窗口，嚴重些都會落後於第二陣營中其他電商的步伐，以後找投資、上市講故事的素材就少瞭。
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